Роман Жаворонков: «Сейчас не время трендов и фантазий, сейчас время поиска»

НИА-Кузбасс / Новости Кемерово и НовокузнецкаВ конце 2019 года генеральный директор компании Good Line Роман Жаворонков рассказал об удавшихся и неудавшихся проектах, ситуации на IT-рынке, кадровой политике компании и перспективах. Что заставило успешную телекоммуникационную группу заняться цифровизацией городских сервисов (медицины, ЖКХ) и даже приложить руку к «креативным индустриям» — в ответах Романа Викторовича.


Гладко у тех, кто собрался исчезнуть

— Вы остались практически единственной региональной компанией на этом рынке. За счёт чего вам удается выживать?
— Сколько лет мы существуем, всё время вкладываемся в инфраструктуру, в сервис. Поэтому у нас и сервис, и инфраструктура лучше, чем у большинства игроков. То есть все сервисные «фишки», какие только есть в отрасли, используем. Мы постоянно наращиваем набор технологий, чтобы лучше понимать своего потребителя, и как этот потребитель с нами взаимодействует.

— Для федеральных компаний эффект масштаба играет большую роль. У вас это дороже получается по затратам?
— Масштаб бизнеса достаточен для того, чтобы это было целесообразно использовать. Рентабельность и масштаб позволяют практиковать сложные технологии (управленческие, сервисные, технологические) для того, чтобы быть полностью в тренде.

— То есть, вы считаете, что региональная компания в принципе способна выжить в жесткой конкурентной борьбе с федералами?
— Да, вполне. Только выживать надо начинать не вдруг, а с самого начала
существования. Тогда всё в порядке...

— И общество, и государство стараются как-то осложнить жизнь и локальным, и федеральным провайдерам, например закон Яровой-Озерова, когда нужны огромные инвестиции в то, чтобы массивы данных где-то хранить, как-то записывать — это же тоже сильно ударяет по бизнесу?
— Не надо, на самом деле, драматизировать. Любой рынок, который достиг зрелости (а телеком достиг) всегда регулируется больше, чем молодой рынок. Когда телеком был молодой растущий рынок, регулирования толком не было, а сейчас какое-то появляется. Регулирование — это естественный процесс для любого рынка: медицинского, автомобильного или продуктового. Так что это нормальный процесс, и мы достаточно спокойно к нему относимся.

— А в телекоме есть куда ещё развиваться?
— Если учесть, что население Кузбасса сокращается, то в узкой географической локации развиваться дальше затруднительно.

— Но вы делаете попытки выйти на федеральный уровень...
— В некоторых нишах другое развитие просто невозможно. Бизнес нас просто «выталкивает» за пределы региона на федеральный уровень.


«Цифровой город»: масштабирование бизнеса

— Два года назад вы запустили проект «Цифровой город», который был презентован как экосистема мобильных приложений. Какие приложения «полетели» за это время, какие закрылись? Какие планы в этом направлении?
— Проблема новатора всегда звучит очень просто: чем больше ты занимаешься инновациями, тем больше ты ошибаешься. Поэтому у той компании, которая пытается делать что-то новое, не всегда все гладко. Все хорошо только у тех компаний, которые собираются исчезнуть в какое-то ближайшее время. У нас остались сервисы, в которых мы видим какую-то перспективу и, по большому счету, мы перестали, как я уже сказал, концентрироваться на регионе.
Кроме «Записи к врачу», мы тестируем ещё некоторые ниши медицинских цифровых сервисов, пытаемся вклиниться в рынок цифровой медицины.
Также продолжает развиваться наш уникальный сервис «ЦифроАрбат» — это афиша креативных мероприятий и событий. Есть, условно говоря, афиши кино и театра, но ниша мелких мероприятий, воркшопов, например, никем нормально не освещается. И мы развиваемся в этом сегменте. Сейчас «ЦифроАрбат» работает в 30-ти городах, и мы хотим углубленно проработать Санкт-Петербург — это рынок крупный и самодостаточный.

— А что касается «ЦифроСовета»: прошел год — есть какие-то результаты?
— Бежать быстрее исполнительной власти не получится, поэтому мы двигаемся со скоростью развития региона. Долгое время цифровым технологиям не уделялось должного внимания, и латентная фаза ещё будет продолжаться. IT-технологии не живут сами по себе, они должны использоваться в государственном управлении или в бизнесе. Когда руководитель понимает, что без «высоких технологий» он не может, тогда технологии начинают развиваться.


«Площадь кузбасских историй» нас многому научила

— Три месяца прошло после подведения итогов проекта «Площадь кузбасских историй». Какие планы? Будете продолжать?
— Будем думать и обсуждать. Мы своё любопытство удовлетворили — посмотрели, как это всё работает. На самом деле, у нас не хватает запроса от бизнеса или государства на такие проекты.
На сегодня проект прошел «прокачку» на программе «Культурная инициатива. Лидерство в креативных индустриях» в Москве. На участие в программе было подано 1 770 заявок из 65 регионов России. Единственный проект из Кемеровской области — «Площадь Кузбасских историй» — занял второе место в номинации «Место силы».
Наш проект действительно уникален. Мало кто говорит о бизнес-моделях. Для нас же важна эффективность. Мы хотим, чтобы проект работал и приносил пользу.
Проще говоря, «Площадь кузбасских историй» — это проект создания новой экономики, поиск новых бизнес моделей, ниш для малого предпринимательства, для самореализации.

— Какая команда у вас «придумывает» проекты? Сколько вас человек? Как вы «придумываете»?
— Нет каких-то ограничений. Что-то берется от жителей, что-то — из головы, что-то — от взаимодействия, общения с властью, медициной...


Мы не боимся работать со сложными людьми

— Возвращаясь к кадрам: у вас есть жёсткие критерии отбора персонала?
— Мы ожидаем от человека энергии. Если её нет, то всё остальное уже бессмысленно. Ждем интеллекта и гибкости ума, без этого никак, мы постоянно используем новые технологии. У нас бывает на всех должностях люди сталкиваются с достаточно редкими и сложными вопросами.

— То есть больше психологическое соответствие?
— На Западе уже лет 10 как у человека при приеме на работу смотрят на сертификат типового образования — есть, ну и ладно. А дальше разбираются с личным профилем. Потому что сложное управление предполагает сложную культуру. Люди должны соответствовать определенному «портрету» для того, чтобы быть комплементарными друг-другу. То есть, люди, разговаривающие на разных языках, с разным жизненным опытом и коммуникационными схемами в динамичной компании работать не могут, они будут конфликтовать.

— Какая у вас текучка?
— Не могу сказать, но она есть. Проблема в том, что экономическая ситуация не улучшается. А дальше всё как в «Алисе...»: если ты хочешь стоять на одном месте — ты должен бежать, если ты хочешь попасть в какое-то новое место, то должен бежать в два раза быстрее. И это не метафора. Люди, которые у нас работают, действительно должны быть готовы бежать в два раза быстрее.

— То есть, какой-то определённой системы нет, но есть индивидуальный подход...
— У нас вот какая проблема: в стране очень низкая производительность труда. На Западе лучше заменяемость людей, у них больше набор компетенций, они лучше решают коммуникационные задачи, более ответственные и зарабатывают, соответственно, больше. Сложная экономика требует других, более адекватных, реакций: способности переучиваться, способности делать то, что раньше не делал. При этом всё это делать за те же самые деньги. А если хочешь доход больше, то нужно прямо уж очень постараться...

— Компания работает уже давно. Вы заметили изменение качества молодёжи, которая к вам приходит, за это время?
— Конечно, у нас при приеме на работу сложная система фильтрации, мы берем не каждого, тестируем у психологов. Да, у нас иногда образование не дотягивает. Приходится бизнесу заниматься и кафедрами, и инкубаторами, выращивать себе кадры.


Время трендов на рынках ушло

— Компания ощущает, что рынок падает? Или ваш рынок растет?
— Население России беднеет шестой год подряд. За 2018 год государство показало инфляцию в 4 с лишним процента, а дефлятор ВВП, который, вроде бы, должен быть реальнее инфляции — 10,8%. Правда в этом году будет получше. Но шестилетнее падение доходов населения никакому бизнесу оптимизма не прибавят. Разве что микрофинансам... Могу только сказать, что мы растем, но очень тяжело. Для этого применяем широкий технологический набор.

— И традиционный вопрос: какие планы на следующий год?
— Сейчас не время трендов и фантазий, сейчас время поиска. Фантазировать хорошо, когда ты на растущем рынке находишься и понимаешь — вот через столько-то лет у тебя будет как-то вот так... Если у нас будут определенные проекты складываться удачно, — это одна история, не будут — другая. Увидим!